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上咨集團數字化轉型專項規劃

上咨集團數字化轉型行動規劃綱要

加快推進集團數字化轉型項目的指導意見

上咨集團數據治理和流程再造工(gōng)作指引


上咨集團數字化轉型專項規劃


數字化轉型目标遠景

  • 統一(yī)思想認識:統一(yī)集團上下(xià)對數字化轉型工(gōng)作重要意義的認識,彌合數字化轉型工(gōng)作從思想意識到行動落實之間的鴻溝。數字化建設應以企業發展規劃和實際需求爲導向,聚焦重點,避免盲從。
  • 支撐戰略落地:以集團“十四五”發展規劃和深化改革方案爲引領,開(kāi)展數字化轉型規劃及建設工(gōng)作,支撐集團戰略有效落地。
  • 優化集團管理:通過開(kāi)展數字化轉型及數字化平台建設和推廣應用工(gōng)作,助推集團的管理水平提升,實現先進企業管理理念的落地執行。
  • 推動資(zī)源共享:以數字化手段支撐集團内部交易和激勵機制的落地執行,支撐集團核心資(zī)源集約化管理,通過權限控制促進資(zī)源的共享,優化資(zī)源配置。
  • 服務業務創新:通過集團數字化轉型規劃及落地建設,爲業務創新和發展奠定堅實基礎;同時,通過業務數據的不斷沉澱與應用,不斷探索業務模式創新。

數字化轉型規劃原則

  • 前瞻性:滿足集團發展規劃和深化改革的要求

      推動集團管理提升,構建高質量發展體(tǐ)系;

      賦能集團提質增效,管理專業化、精細化水平的提高;

      賦能業務相關多元化發展,促進結構調整。

  • 穿透性:業财融合、數據同源

      财務與業務在流程、數據等方面深度融合;

      建立統一(yī)數據管理平台,實現全集團、各業務鏈數據一(yī)緻,業務流程與數據流高度統一(yī),加強數據管控、數據共享。

  • 可行性:規劃可落地

      目标明确、分(fēn)步實施,形成持續推進機制,并落實組織保障;

      通過叠代優化的方式,确保集團數字化轉型的彈性、靈活。

  • 經濟性:避免重複建設,降低成本

      打造集團統一(yī)技術底座,減少技術壁壘,降低建設、集成成本。

數字化轉型總體(tǐ)藍(lán)圖

以前瞻性、指導性、落地性爲導向,采用服務化的設計理念規劃上咨集團數字化轉型總體(tǐ)藍(lán)圖,支撐集團縱向橫向貫通的經營管理和業務運營。結合集團發展規劃和深化改革重點,在保證集約化建設和運維的同時,充分(fēn)考慮專業自主性。同時,加強數據管控與數據治理,發揮數據資(zī)産價值。“積極上雲并在雲上健康成長”,提供安全穩定的基礎環境,保證數字化工(gōng)作的落地和持續優化。

圖:上咨集團數字化轉型總體(tǐ)藍(lán)圖

數字化建設重點舉措

基于對上咨集團業務現狀及數字化需求分(fēn)析的關鍵發現,以問題和需求爲導向,結合集團改革過程中(zhōng)的關注重點,對集團未來數字化建設工(gōng)作提出以下(xià)方向性舉措建議:

  • 第一(yī),聚焦改革要求,統一(yī)思想,堅定意志(zhì)。識别數字化轉型任務輕重緩急及優先主次,不同階段采取不同策略,有的放(fàng)矢,避免遍地開(kāi)花。針對改革重點任務,集團内開(kāi)展數字化轉型專題系列講座和宣貫,自上而下(xià),逐步啓迪思想,保證集團人員(yuán)思想統一(yī),堅定轉型信心。
  • 第二,推進制度落實,明晰職能,理清邊界。理順不同層級、部門、崗位之間職責邊界,建立部門間協調配合機制,保障集團各項工(gōng)作職責清晰、順利開(kāi)展。盡快推進三定發布,提高集團運營協同效率。
  • 第三,優化管理流程,加強協同,業财聯動。搭建分(fēn)級分(fēn)類的标準化流程管理體(tǐ)系、财務與業務的映射支撐跨職能部門、跨職級的交叉管理條線流程,實現流程對業務的全覆蓋,加強集團内部管理協同,促進流程的持續改善與集團競争力的持續提升。
  • 第四,服務促進管理,數據同源,敏捷決策。未來建設的應用系統應輔助業務開(kāi)展,以服務促進管理,确保數據同源。整合不同單元間可複用的核心業務和數據資(zī)源,建立共享服務中(zhōng)心,實現數據互通,數據賦能。
  • 第五,完備工(gōng)具支撐,雙模雙速,平衡選擇。打造“穩态+敏态”的雙态數字化支撐體(tǐ)系,在打造穩态經營管理平台的同時,通過低代碼開(kāi)發構建輕量化敏捷需求響應平台。技術底座上統一(yī)套件,管理上采取多模式推進,平衡選擇。
  • 第六,整合集團資(zī)産,價值驅動,内外(wài)賦能。以數字化手段整合并盤活集團經驗、知(zhī)識資(zī)産,構建集團知(zhī)識庫,支撐由經驗轉化爲知(zhī)識,通過對集團大(dà)量、優質專業方案和知(zhī)識成果的沉澱與積累,以平台能力對集團内外(wài)賦能。

針對集團項目全過程管理體(tǐ)系及數字化賦能建設,提出以下(xià)方向性舉措建議:

  • 第一(yī),資(zī)源整合,驅動項目業績快速增長:在系統和機制設計方面,充分(fēn)考慮集團各業務類型的内在聯系和項目邏輯關聯,将各項信息通過安全機制、數據控制、推送機制實現無縫融合,聚焦政策、規劃、工(gōng)程、節能雙碳、城市更新等全過程咨詢業務,從而實現集團對資(zī)源進行高效整合,将産業鏈、項目鏈的前端、後端全面貫通,推動業績快速增長。
  • 第二,合約主導,降低項目經營與履約風險:至上而下(xià)建立健全合約管理體(tǐ)系,将集團合約管理覆蓋到每個層次。合約管理是聯系集團、所屬公司、外(wài)部上下(xià)遊鏈條單位的重要紐帶,也是項目各協同單位信息溝通的橋梁,将合約管理作爲企業經營的基礎,融合于整個項目管理過程中(zhōng),并作爲一(yī)條重要主線加以管理,做到合約計劃要嚴肅、規範,合約執行有記錄,出現偏差可控制,責任可追溯。
  • 第三,多方協同,驅動信息貫通和服務增值:以項目爲中(zhōng)心,構建客戶、被評審單位、集團及所屬公司、外(wài)部分(fēn)包單位等多方協同平台,實現全業務、全角色、全過程的數字化跟蹤與管控,保障各項工(gōng)作的高效推進。
  • 第四,業财融合,實現項目成本精細化核算:通過業務财務融合規劃,實現業務數據、财務數據前後聯通,口徑統一(yī),在統一(yī)項目業财活動編碼、成本核算規則後,基于集團數據總線(ESB)聯通項目管理系統、合約管理系統、财務及費(fèi)控系統等與業财相關的系統,實現項目業務、财務數據的互聯互通。

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